在今年的世界杯比賽場內外，中國制造的產品充斥著巴西戰(zhàn)場。數(shù)字標牌在賽事直播、轉播，周圍廣告投放，城市交通疏導等的應用到處可見，DLP拼屏墻、LED顯示墻等在不同的場合發(fā)揮自身的優(yōu)勢。今年，現(xiàn)實顯示屏行業(yè)收獲不小，但是在市場狀況良好的前提下，顯示屏行業(yè)內的競爭不小。DLP大屏對然在國內市場處于領導地位，但是同樣有很多的煩惱。

　　DLP大屏企業(yè)苦惱不斷

　　相對于國民經濟或者信息化行業(yè)的其它領域，DLP拼接墻這個產業(yè)是一個實實在在的“小行業(yè)”。其應用范圍僅僅限于少數(shù)的電視臺、大企業(yè)、社會公共服務和安全領域。每年的單元銷量也就幾萬塊，不足百億元。但是，這個圈子卻擁有威創(chuàng)、GQY兩家創(chuàng)業(yè)板上市公司、彩訊一家深三板上市公司，巴可、三菱等國際巨頭，以及超過數(shù)十家的中小從業(yè)者廣泛參與。

　　目前，中國不僅僅是全球最大的基礎工程市場，同時也是全球最大的“信息化產品”市場，是全球從存量規(guī)模、增量規(guī)模、預期發(fā)展速度都遙遙領先的“DLP大屏市場”。信息化和工業(yè)化兩化建設、平安城市和智慧城市建設、服務型政府建設、制造業(yè)和工業(yè)的轉型升級、國內經濟向消費增長型轉型等等，每一個“戰(zhàn)略概念”都直接或間接意味著DLP大屏行業(yè)的美好未來。

　　即便是在產品技術演進上，這個曾經一直被西方國家壟斷的產業(yè)焦點，國內DLP大屏行業(yè)也已經處于領導地位。LED光源產品的率先引用和普及、激光光源產品市場的率先開啟等，近年來新興的重量型行業(yè)技術進步都由國內產業(yè)界發(fā)起：市場決定制造和研發(fā)，這是經濟學的基本規(guī)律。逆推理來講，制造和研發(fā)領域的領先，也可以印證國內DLP大屏市場正處于“巔峰”狀態(tài)的判斷。

　　但是，有一句俗語叫做“高處不勝寒”。處于巔峰的DLP大屏行業(yè)，尤其是領頭企業(yè)并非無憂無慮，而是“苦惱”非常。

　　DLP大屏企業(yè)“成長”的煩惱

　　今年，GQY最具看點的產品不再是傳統(tǒng)主業(yè)DLP大屏，而是“車載自平衡救護平臺”——一種特種機器人。GQY2013年年報顯示，將服務機器人--軍用(救護、運輸)、醫(yī)療領域智能裝備作為公司未來三年的重要研發(fā)方向和未來利潤支點。這些行業(yè)與GQY主業(yè)DLP大屏的關聯(lián)僅在于：同樣應用大量信息化技術和客戶群重疊兩點上——僅有這些關聯(lián)難以否認，GQY從顯示行業(yè)，進入機器人市場的巨大“跨越”。那么，GQY為何做出如此的選擇呢?

　　在DLP大屏行業(yè)，GQY的市場業(yè)務遍布全國、占據(jù)各個主要應用行業(yè)，份額已處于前列，利潤水平更是位居行業(yè)同仁之上(GQY高端業(yè)務比例比較大)，而且已經是在創(chuàng)業(yè)板上市。對于這樣的企業(yè)，一般的經營哲學將是：繼續(xù)擴大DLP大屏行業(yè)的優(yōu)勢，占領行業(yè)新增市場。

　　這種傳統(tǒng)經營哲學并沒有錯，不過在DLP大屏市場卻缺乏可操作性：一方面，DLP大屏在不同行業(yè)和客戶的應用中具有很強的服務依賴性，這就決定了廠商在原有客戶增量市場上的優(yōu)勢競爭力，作為行業(yè)領先者，占有行業(yè)新增市場并非困難的事情;另一方面，如果要其提升自身在DLP大屏行業(yè)的整體市場份額，那就必須搶奪別人的市場——這對于服務依賴性很強的大屏產業(yè)，是很難的。在DLP大屏行業(yè)相對技術進步有限，產品創(chuàng)新競爭力持續(xù)低迷的背景下，領袖型企業(yè)，獲得“額外增長”的空間并不大。

　　但是，企業(yè)自身和投資者，以及企業(yè)的管理層勢必希望DLP大屏企業(yè)能持續(xù)高速發(fā)展。尤其是在行業(yè)利潤率很高的背景下，如何實現(xiàn)資產增長、企業(yè)壯大，就成了一種“困擾”。而且，解決這個困擾的答案，一定在DLP大屏行業(yè)之外。

　　因此，就有了現(xiàn)在看到的GQY投資機器人產業(yè)、去年威創(chuàng)進行的向低端LCD顯示市場的業(yè)務延伸、此前彩訊努力實踐的LED大屏業(yè)務的拓展、巴可在優(yōu)勢行業(yè)之外拓展的數(shù)字告示和中端工程投影產品線……這些巨頭都在努力尋找DLP大屏，傳統(tǒng)優(yōu)勢產品之外的“嶄新的增長點”!

　　“跨出DLP大屏圈”，巨頭不容易

　　資本總是追逐更高的利潤。作為上市公司，GQY、威創(chuàng)、彩訊自然明白這個道理。這些企業(yè)的管理層不僅要使得企業(yè)在傳統(tǒng)優(yōu)勢的DLP大屏業(yè)務上的“持續(xù)領先”，更要創(chuàng)造企業(yè)嶄新的價值點，為投資者帶來“未來更多的希望”。但是，DLP大屏企業(yè)走出去并不容易。

　　首先，競爭無處不在。無論是彩訊的LED大屏、威創(chuàng)的中端LCD大屏、GQY的機器人行業(yè)，都不僅僅是這些企業(yè)在競爭。甚至，LED大屏、LCD大屏市場都已經是比較成熟的行業(yè)，擁有著各自特殊的規(guī)律和產業(yè)結構。比如LCD拼接大屏，就有三星/LG這樣的巨頭，很多國內中小從業(yè)者，包括安防、商業(yè)顯示、彩電等不同行業(yè)的企業(yè)在“共同較量”：威創(chuàng)擁有LCD大屏和DLP大屏之間，顯示技術自然延伸、客戶群部分重疊的優(yōu)勢，但是，其它的LCD大屏行業(yè)的參與者也并非“一無是處”，甚至擁有更多的優(yōu)勢。

　　競爭的存在不僅僅在于DLP大屏企業(yè)走出去的新領域，也在于DLP大屏企業(yè)固有的優(yōu)勢市場：DLP拼接墻領域。比如傳統(tǒng)安防廠商?？低?/a>有自主品牌的DLP拼接墻，部分影響了原有DLP大屏企業(yè)的客戶選擇;液晶和等離子拼接墻不斷向高端市場發(fā)力，搶占了部分DLP產品的份額;部分液晶和等離子拼接墻企業(yè)推出DLP拼接產品，和DLP大屏傳統(tǒng)巨頭一爭高下。

　　技術相關、行業(yè)相關、與原有客戶群重疊，這是DLP大屏企業(yè)選擇跨出去的目的地的“基本原則”。但是，就是符合這幾個原則的市場范圍，也不僅僅是三五個，至少也有幾十個。自動化產品、機器人產品、信息化設備、軟件系統(tǒng)、專用計算設備、安全相關、專用通信產品、工程顯示到商用甚至家用顯示、工程安全到商用或者家庭安全——誘惑太多了!太多的可能自然成為決策者的煩惱。

　　第四，以靜制動已經不合時宜。既然DLP大屏企業(yè)走出DLP圈很不容易，那么何不選擇以靜制動、后發(fā)制人呢?答案是，競爭者不會給你“后發(fā)”的機會。

　　DLP大屏行業(yè)本質是屬于信息化設備。信息化行業(yè)的特點是一個平臺、多個功能、綜合應用。比如，最早的MP3播放機已經消失，他的功能成為智能手機的一部分;漢王希望以電子書這種功能成就一種產品的輝煌，卻很快被淹沒到了智能手機和平板電腦的漩渦里：如果，還是孤立的看待DLP大屏顯示系統(tǒng)這種顯示功能的產品，那么就是自愿的將自己吊在懸崖的邊上。

　　因此，2013年威創(chuàng)提出大屏“生態(tài)”這個概念。著重在戰(zhàn)略上指明，固守DLP大屏顯示一種功能、一種應用、一種產品，而不與信息化融合是沒有出路的。事實上，海康威視作為安防企業(yè)已經在做DLP大屏，華平作為視頻會議和通信企業(yè)也在做電子白板：那種以靜制動、后發(fā)制人者，只有一個前途——“被人家抄了后路”都不知道。

　　綜上所述，“跨出DLP大屏圈”對于DLP大屏企業(yè)既是主動性的需求、也有客觀必然性。但是，延伸產業(yè)鏈，卻并非是簡單的復制原有的經驗，而是根本的企業(yè)革命，是DLP大屏企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”。

　　DLP顯示尋求新增長點

　　走出去、走到新的陣地上，DLP大屏企業(yè)必然面對新的局面。如，威創(chuàng)的LCD拼接墻，不僅要直面三星的壓力，還要承受LCD產品單價普遍低于DLP產品，必然拉低整個企業(yè)的單品均價、利潤水平等關鍵經營指標的壓力。而，GQY推出機器人產品，新興市場拓展成本、研發(fā)成本，會提升最近幾年的企業(yè)資本支出，在賬面上影響企業(yè)的表面盈利能力。巴可的中端工程投影機，更是顛覆品牌內涵的“新產品”，如何架構新產品的市場、渠道、價值體系，如何與老產品線補充互動，都是“前所未有”的課題。

　　對于DLP大屏企業(yè)，走出去，“新陣地”的風險是大家都能看到的。但是，走出去之后，新業(yè)務帶給整個企業(yè)的系統(tǒng)性風險、新業(yè)務對DLP大屏企業(yè)原有業(yè)務的影響并不會在第一時間被明確的發(fā)現(xiàn)。

　　這些系統(tǒng)性的風險包括：新業(yè)務如果拓展不利，或會成為公司現(xiàn)金流的“出血點”;新業(yè)務部門和原有業(yè)務部門在“管理和收益”上的平衡問題，會不會引發(fā)內部團隊的分裂情緒;新業(yè)務會不會和原有業(yè)務之間存在市場沖突和競爭，導致市場策略的平衡問題;業(yè)務線變更對企業(yè)的社會識別、品牌識別價值的影響等等。

　　DLP大屏企業(yè)謀求新的成長和增長，必然會遇到以上這些系統(tǒng)性的問題。這些問題將直接考驗DLP大屏企業(yè)自身的領導、組織、管理能力。這種考驗是在DLP大屏企業(yè)原始創(chuàng)業(yè)和成長階段難以遇到的，也是單純的新興業(yè)務創(chuàng)業(yè)企業(yè)不會遇到的。這些風險獨立于行業(yè)技術和行業(yè)規(guī)律，是典型的經營哲學范疇內的風險，是對大屏企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度是否完善的考驗。

　　因此，DLP大屏企業(yè)拓展新增長點，對于這些企業(yè)絕對是一次質變：這種二次創(chuàng)業(yè)、新增長點的構建，不是簡單的兩個產品線、兩個行業(yè)疊加的問題，而是一個系統(tǒng)的、有機的企業(yè)治理結構升級、經營結構升級的過程。對于在最近幾年才完成原始資本積累的DLP大屏行業(yè)，這種變化不亞于一場革命。

　　小結：近年來DLP大屏企業(yè)，尤其是領軍企業(yè)的“新動作”差異非常巨大。這種差異表現(xiàn)在，不同企業(yè)的新戰(zhàn)略類比性不強、單一企業(yè)新業(yè)務與原有業(yè)務反差較大。這充分說明，整個DLP大屏行業(yè)都在思考和實踐一個共同的課題：DLP大屏企業(yè)繼續(xù)發(fā)展、壯大，他們未來的增長點在哪里?這也就是DLP大屏行業(yè)在“歷史巔峰”之上最大的“苦惱”，更是時代賦予這個行業(yè)的“歷史命題”。對這個命題的解答，將是未來數(shù)年內大屏行業(yè)同仁最核心的任務。