中小企業(yè)已成為中國經濟新的增長點，也是解決就業(yè)的主要力量，在國民經濟中起著舉足輕重的作用。加入世貿組織以后，面對國內國際日益激烈的市場環(huán)境，中小企業(yè)必須實施針對自身特點的戰(zhàn)略管理，才能健康發(fā)展。 

　　抓住戰(zhàn)略基石

　　戰(zhàn)略的兩個基石是核心能力和競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)如何建立核心能力呢？一般來說可以通過兩種途徑：一是內部整合，二是外部交易（資本擴張）。內部整合是外部交易的基礎；外部交易必須通過內部整合才能將新增的資源變成自己的。資本擴張需要企業(yè)投入大量的資源，如果不能及時得到融資，勢必影響企業(yè)現有業(yè)務的運行；而且成功的資本擴張必需有足夠的內部消化能力，可見對資金和管理的要求是很高的，中小企業(yè)一般不應該貿然進行資本擴張。目前我國的中小企業(yè)主要應該通過內部整合建立核心能力。

　　內部整合是指在現有資本結構的基礎上，通過調整內部資源，包括控制成本，提高生產率，開發(fā)新產品，拓展新市場，提高管理能力，來創(chuàng)造和維持現有的競爭優(yōu)勢。通過內部整合使企業(yè)的現有資源得到充分地利用，使生產規(guī)模在一定的資本結構和技術領域內得以擴大，從而不斷增強核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基礎上進行有目的的外部交易（比如聯合或參與OEM等），繼續(xù)獲得核心能力，保持中小企業(yè)在競爭中制勝的關鍵是制定出合適的競爭戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略必須能夠揚長避短，獲得競爭優(yōu)勢。具體地，從成本和市場營銷的角度來看，以下的戰(zhàn)略可能比較適合中小企業(yè)：

　　低成本戰(zhàn)略

　　要求企業(yè)積極地建立起達到有效規(guī)模的生產能力，在經驗基礎上全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發(fā)費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)現，中小企業(yè)大多集中于兩種類型：一類是分散型產業(yè)，其基本存在包括服務業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農產品、風險型企業(yè)等。另一類是新興產業(yè)，包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。中小企業(yè)之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些產業(yè)長期平均成本曲線在規(guī)模方面是一個較平緩的階段，這樣，不同規(guī)模的企業(yè)都可能是適度的。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們設計出便于生產制造而又有市場需求的簡單產品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創(chuàng)新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業(yè)往往采取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的知識產權，所以要注意避免造成額外的違法費用。

　　集中一點戰(zhàn)略

　　中小企業(yè)沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業(yè)內的大企業(yè)爭奪同樣的顧客群，中小企業(yè)將處于不利的地位。集中一點戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區(qū)間，或某個地區(qū)的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業(yè)制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。集中一點戰(zhàn)略更適合于服務業(yè)的中小企業(yè)采用，比如美國的西南航空公司，在航空業(yè)是規(guī)模較小的，但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務特色和市場定位———只為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務。由此可見，集中一點戰(zhàn)略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市場和產品定位一經確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業(yè)敢于拒絕其他少數顧客的需要，實行“有所為有所不為”的做法。

　　積極參與和促成中小企業(yè)集群中的分工與合作。我國的產業(yè)分工不斷深化也使中小企業(yè)可以不在受制于規(guī)模經濟。一些產業(yè)能夠借助“地區(qū)規(guī)模經濟”和“零部件規(guī)模經濟”取代企業(yè)內部的規(guī)模經濟。通過企業(yè)內部分工外部化，大量的中小企業(yè)聚集在某個地區(qū)，在某一產品的上下生產鏈條上進行分工，形成企業(yè)集群的形式。在集群中企業(yè)之間共享資源，降低交易成本，從而提高了集群整體和單個企業(yè)的競爭力。